Den 23 september starter vi på ny vores Systemiske Lederuddannelse i Dialogbaseret Ledelse op. Det er en uddannelse, vi er utrolig stolte af og som på mange måder er det ypperste, vi laver i MG-Udvikling. Der er stadig ledige pladser og i dette nyhedsbrev kan du læse lidt om, hvordan man bl.a. kan bruge de færdigheder, man lærer på Lederuddannelsen i ens organisation.
Min oplevelse med VækstModellen og semantiske polariteter
v/ tidligere områdedirektør Per Bahr Sørensen.
I efteråret 2017 inviterede jeg Marianne Grønbæk med på lederseminar, som jeg holdt for mine chefer i et stort sommerhus i Blåvand. Vi var 15 ledere som forventningsfulde tog imod Marianne fredag morgen. Alle havde læst bogen ”VækstModellen – vejen til dialogbaseret ledelse”, så vi var ikke helt på bar bund, da Marianne kom på podiet.
Formiddagen gik med arbejde med positioner og vigtigheden af at forstå, at når en position var taget, så var den optaget. Samt set fra et ledelsessynspunkt – at ønsker vi, medarbejderne skal tage en given position, så nytter det ikke, hvis vi som ledere har taget positionen. Nå men efter nogle timer kom der mere og mere lys i øjnene på deltagerne og ønsket om også at nå at arbejde med VækstModellen. Vi gik i gang med et emne – Fokus på kundetilfredshed – og brugte VækstModellen til at se på, hvad der var godt ved at fokusere på kundetilfredshed, og hvilke muligheder dette også afstedkom. Alle fik en stor aha-oplevelse med derfra.
Men lederseminaret var jo kun som at kradse i overfladen – det var hjemme i filialen og i arbejdet med vores medarbejdere, vi skulle træne i VækstModellen. Jeg besluttede derfor, at årets medarbejdersamtaler – MUS – skulle holdes ved hjælp af VækstModellen – det var startskuddet til en helt ny måde at holde mus-samtaler på.
Vi brugte flip-over, og alle samtaler blev holdt stående foran tavlen – sikke en energi der kom frem. Jeg oplevede, at balancen i samtalen blev langt bedre ved at bruge VækstModellen, end når vi på traditionel vis sad ved konferencebordet med hver vores skemaer, som vi plejede at gøre.
Lederne brugte også VækstModellen på deres samtaler med medarbejderne, og også her var det kendetegnende, at medarbejderne kom meget mere til orde ved brug af VækstModellen. Men det var ikke bare den eneste observation, jeg gjorde. Samtalerne tog meget kortere tid – vi kunne holde os helt konkret til, hvad formålet med samtalen var – nemlig medarbejderens udvikling. Og efterstående kunne vi konstatere, at de aftaler, vi fik lavet med VækstModellen, var meget mere konkrete og var langt nemmere at følge op på.
Jeg har efterstående været rundt og talt med mange medarbejdere om deres oplevelse ved at bruge VækstModellen til deres medarbejdersamtale, og det generelle billede er meget positivt. Bedre samtalebalance – de følte, det gav en bedre stemning på mødet og klare konklusioner, samtidig med det var hurtigere og mere effektivt.
Vi har også brugt positioner i vores daglige dialog med medarbejderne om performance, hvor vi beder medarbejderne selv vurdere, hvor de ligger på f.eks. proaktivitet. Jeg som leder giver også mit bud på, hvor jeg mener, medarbejderen ligger, og derved får vi et godt grundlag for at drøfte ”gabet”, og hvad der skal til for at mindske dette – og derefter klare handlinger på, hvordan vi når dertil. Jeg oplever, vi får en ligeværdig dialog i stedet for en konfronterende dialog og igen – det er meget lettere at følge op på, da vi er blevet langt mere konkrete i vores samtaler.