Vi vil gerne bringe en historie om en deltager på vores Lederuddannelse.
Denne deltager hedder Emil og er detailchef i Eventyrsport – en butikskæde, som vi har arbejdet sammen med i over 10 år.
Noget der kendetegner butiksbranchen er, at den, selvfølgelig, lever af salg og hermed kan have en tendens til at blive styret af tal: salgstal, omsætning og lignende KPI’er. Tal er gode fordi, de er præcise og sammenlignelige. Men de kan samtidigt skjule de menneskelige aspekter, der er med til at generere tallene. Noget andet, der er sigende for butiksbranchen er, at den er præget af benhård konkurrence. Både imellem forskellige butiksorganisationer men også mellem de forskellige butikker indenfor samme kæde.
Her har vi bl.a. arbejdet sammen med Eventyrsport om at gøre op med denne forestilling og praksis om, at butikkerne konkurrer internt med hinanden, men at de også skal arbejde sammen.
Men tilbage til Emil, der samtidigt med, at han tiltræder i en ny stilling som detailchef også blev sendt på den Systemiske Lederuddannelse i Dialogbaseret Ledelse i MG-Udvikling. Emil siger selv, at var: ”autodidakt bruger af VækstModellen. Så kom jeg på Lederuddannelsen, hvor jeg blandt andet blev grundigt indført i hele filosofien bag VækstModellen. Timingen af, at jeg tiltræder i ny stilling samtidigt med, jeg er på uddannelse gør, at jeg kan tiltræde både som ny leder, men også som en ny type leder. Medarbejderne har kunnet set mig, mere som en medspiller end en ’diktatorisk’ leder. Det er nemlig den leder, jeg gerne vil være. I højere grad, så gør medarbejderne det, de skal gøre – og som jeg gerne vil have dem til at gøre – af sig selv, uden jeg skal fortælle dem, hvad de skal gøre. Det handler om, at man breder ansvaret ud. Derudover har det, at jeg er tiltrådt i ny stilling samtidigt med, jeg har taget en ny lederuddannelse gjort, at både undervisere og de andre uddannelsesdeltagere har været til rådighed for sparring ifht. de udfordringer, jeg mødte og møder.”
Som uddannelsesundervisere og tilrettelæggere er vi selvfølgelige glade for at høre dette, da vi mener, at dette netop er pointen i dialogbaseret ledelse – at ledelsen ikke udstikker direktiver om, hvad, der skal gøres og hvordan det skal gøres. Men, derimod at organisationen, via dialoger, viser retningen for, hvor vi gerne vil hen og så løfter organisationen i flok.
I en branche, der er relativt resultat og talorienteret, som butiksbranchen, påpeger Emil, at dette er utrolig effektivt, da det muliggør, at han som leder ikke skal detailstyre de ansattes ageren, men i høj grad kan overlade dette til de ansatte selv.
Men, hvis kvalificeret udført dialogbaseret ledelse giver ledelsen mere effektivitet, hvad giver dette så medarbejderne? Her påpeger Emil: ”Det har skabt en åbenhed, man kan være mere rolig i organisationen. Man ved, hvor vi har hinanden. Vi vil det samme, men vi har mulighed for at gøre det på vores egen måde – dette skaber resultater. De ser mig som en sparringspartner – en man som ansat kan vise svaghed overfor, hvilket er noget, der faktisk er lidt uvant i butiksbranchen. Både hvis der er uro i ens professionelle eller privatliv, så kan de komme til mig og vi kan tale om det.”
Det interessante er her, at hele organisationen nu får mulighed for at tale om de menneskelige aspekter, som rene tal ofte skjuler eller ignorerer, men som i sidste ende driver det, som tallene viser. Det kan lyde lidt som en magisk mirakelkur, men som Emil påpeger afslutningsvist så: ”skal man være 100% indstillet på at gå ind i det som leder, man skal være stædig og man skal have opbakning til det i sin organisation.”
Vi takker Emil og Eventyrsport for det inspirerende samarbejde og de givtige indsigter i, hvordan dialogbaseret ledelse kan praktiseres.